(Ma chronique parue dans La Revue des Collectivités Locales, octobre 2026)
Connaissez-vous la loi de Parkinson ? Elle doit son nom à Cyril Northcote Parkinson, historien et essayiste britannique qui publia en 1955, dans The Economist, un article devenu célèbre. On en retient généralement cette formule : « Le travail s’étend de façon à occuper tout le temps disponible pour son achèvement. » Mais l’observation de Parkinson était plus savoureuse encore.
Il s’était intéressé à l’administration britannique chargée de l’Empire. Or, au moment même où celui-ci se réduisait avec la décolonisation, les effectifs administratifs chargés de le gérer continuaient d’augmenter. Moins il restait de territoires à administrer, plus l’administration qui s’en occupait prospérait. La diminution de son objet ne produisait pas sa diminution : elle semblait au contraire s’accompagner d’une multiplication des bureaux, des agents, des procédures et des échanges entre eux. Parkinson en tira une loi délicieusement ironique : une bureaucratie peut croître indépendamment de la quantité de travail qu’elle a réellement à accomplir. Soixante-dix ans plus tard, l’histoire prête à sourire. Mais elle devrait aussi nous faire réfléchir.
La décentralisation à l’épreuve de Parkinson
Regardons la France. Depuis les grandes lois de décentralisation de 1982, l’État a transféré aux collectivités territoriales des compétences considérables. Logiquement, moins l’État exerce directement de compétences, moins il devrait intervenir dans leur mise en œuvre.
Or nous avons souvent fait l’inverse. L’État a décentralisé l’action sans toujours décentraliser le pouvoir d’agir. Il exerce moins directement certaines compétences, mais il continue à les encadrer, à les réglementer, à les contrôler et parfois à expliquer à ceux qui en ont désormais la responsabilité comment ils doivent les exercer. Le parallèle avec Parkinson devient alors troublant : moins l’État fait, plus il peut être tenté de prescrire comment faire.
Les élus locaux en connaissent les conséquences : normes techniques, schémas, appels à projets, contractualisations, financements croisés, autorisations, contrôles, indicateurs et comptes rendus. Pour répondre à la complexité, nous créons de nouveaux dispositifs qui, à leur tour, produisent de la complexité.
Personne n’a décidé de créer cette “usine à gaz“. Elle s’est construite toute seule. Et c’est précisément ce que Parkinson avait compris : les organisations produisent leur propre justification. Un dispositif appelle une procédure ; la procédure nécessite un contrôle ; le contrôle exige un indicateur ; l’indicateur entraîne un compte rendu ; et bientôt il faut coordonner ceux qui coordonnent. À la fin, nous avons sécurisé la décision au point de ne plus pouvoir décider.
Décentraliser, c’est faire confiance
Le véritable coût de cette complexité n’est d’ailleurs pas seulement financier. Il tient à la dilution de la responsabilité. À force de partager la décision entre tant d’acteurs, on finit par ne plus savoir qui peut vraiment dire oui, tandis que beaucoup conservent le pouvoir de dire non. La réponse n’est évidemment pas de supprimer toute règle. La règle protège, garantit l’égalité et prévient l’arbitraire. Mais la décentralisation n’a de sens que si elle reconnaît à celui qui reçoit une compétence la liberté nécessaire pour l’exercer.
Parkinson avait raison : une administration tend naturellement à occuper l’espace qu’on lui laisse. Plus de quarante ans après les premières lois de décentralisation, il est peut-être temps de rendre aux collectivités celui qui leur manque encore : l’espace pour agir.
